إنشاء أفضل مكان عمل على وجه الأرض - كيف تنشئ افضل شركة ناجحه في العالم - موقع onom

 لا يمكن لأي منظمة أن تحقق كل أمل ورغبة موظفيها ، لذا فهي تساعد على معرفة أيها أكثر أهمية للناس. حدد جوفي وجونز الأساسيات الست الأكثر أهمية لخلق بيئة عمل مثالية. تأتي رؤاهم من استطلاعات الرأي والمقابلات مع مئات المديرين التنفيذيين من جميع أنحاء العالم.


قليل من المنظمات تجسد جميع السمات الست لمنظمة الحلم ، والعديد منها يصعب تحقيقه ، وبعضها يتعارض مع بعضها البعض. لكنهم مع ذلك يمثلون أجندة للمديرين التنفيذيين الذين يرغبون في إنشاء مكان عمل أكثر إنتاجية وعائدًا يمكن تخيله.

إزاي تعمل شركة ناجحه

جدول الأعمال:

1. فليكن الناس على طبيعتهم.

2. أطلق العنان لتدفق المعلومات.

3. تضخيم قوة الناس.

4. الوقوف لأكثر من قيمة المساهم.

5. أظهر كيف يكون العمل اليومي منطقيًا.

6. ضع قواعد يمكن للناس أن يؤمنوا بها.

لا تحتوي هذه القائمة على مفاجآت ، لكن تنفيذ العناصر ليس بالمهمة السهلة. يتطلب كل منهم تقريبًا من القادة الموازنة بعناية بين المصالح المتنافسة وإعادة تخصيص وقتهم واهتمامهم. شركات مثل Arup و LVMH و Waitrose وحتى ماكدونالدز تفعل ذلك بدرجات متفاوتة. التحدي الخاص بك هو مطابقة - ثم تجاوز - ما تمكنوا من تحقيقه

عمل شركة ناحجه
لنفترض أنك تريد تصميم أفضل شركة على وجه الأرض للعمل بها. كيف سيكون شكلها؟ على مدار ثلاث سنوات ، كنا نحقق في هذا السؤال من خلال سؤال المئات من المديرين التنفيذيين في الاستطلاعات والندوات في جميع أنحاء العالم لوصف منظمتهم المثالية. نشأت هذه المهمة من بحثنا في العلاقة بين الأصالة والقيادة الفعالة. ببساطة ، لن يتبع الناس قائدًا يشعرون أنه غير أصيل. لكن المديرين التنفيذيين الذين استجوبناهم أوضحوا أنهم لكي يكونوا أصليين ، يجب عليهم العمل في مؤسسة أصيلة.

ما المقصود؟ كانت العديد من إجاباتهم محددة للغاية بالطبع. لكن في ظل الاختلافات في الظروف والصناعة والطموح الفردي ، وجدنا ست ضرورات مشتركة. يصفون معًا منظمة تعمل بأقصى إمكاناتها من خلال السماح للأشخاص بالقيام بعملهم على أكمل وجه.

نسمي هذا "تنظيم أحلامك". باختصار ، إنها شركة يتم فيها رعاية الفروق الفردية ؛ المعلومات لا يتم قمعها أو نسجها ؛ تضيف الشركة قيمة للموظفين بدلاً من مجرد استخراجها منهم ؛ المنظمة تقف لشيء ذي معنى ؛ العمل في حد ذاته مجزي ؛ ولا توجد قواعد غبية.

قد تبدو كل هذه المبادئ منطقية. من منا لا يريد العمل في مكان يتبعهم؟ يدرك المسؤولون التنفيذيون بالتأكيد الفوائد التي أكدتها العديد من الدراسات. خذ هذين المثالين: وجدت الأبحاث التي أجرتها Hay Group أن الموظفين المتفاعلين بدرجة عالية هم ، في المتوسط ​​، أكثر عرضة بنسبة 50٪ لتجاوز التوقعات من العمال الأقل انخراطًا. وتتفوق الشركات التي تضم أشخاصًا متفاعلين بشكل كبير على الشركات التي لديها أكثر الأشخاص انخراطًا - بنسبة 54٪ في الاحتفاظ بالموظفين ، و 89٪ في رضا العملاء ، وأربعة أضعاف في نمو الإيرادات. يُظهر البحث الأخير الذي أجراه زميلنا في كلية لندن للأعمال دان كيبل أن الموظفين الذين يشعرون بالترحيب للتعبير عن ذواتهم الحقيقية في العمل يظهرون مستويات أعلى من الالتزام التنظيمي والأداء الفردي والميل لمساعدة الآخرين.

ومع ذلك ، فإن القليل من المنظمات ، إن وجدت ، تمتلك جميع الفضائل الست. العديد من السمات تتعارض مع الممارسات التقليدية والعادات الراسخة. البعض الآخر ، بصراحة ، معقد ويمكن أن يكون مكلفًا في التنفيذ. يتعارض بعض مع بعضها البعض. تتطلب جميعها تقريبًا من القادة الموازنة بعناية بين المصالح المتنافسة وإعادة التفكير في كيفية تخصيص وقتهم واهتمامهم.

لذلك تظل شركة أحلامك طموحة إلى حد كبير. لذلك ، نقدم نتائجنا كتحدي: جدول أعمال للقادة والمنظمات التي تهدف إلى خلق بيئة عمل أكثر إنتاجية ومكافأة قدر الإمكان.

فليكن الناس أنفسهم:

عندما تحاول الشركات استيعاب الاختلافات ، فإنها غالبًا ما تحصر نفسها في فئات التنوع التقليدية - الجنس ، والعرق ، والعمر ، والعرق ، وما شابه ذلك. هذه الجهود جديرة بالثناء ، لكن المديرين التنفيذيين الذين قابلناهم كانوا يسعون وراء شيء أكثر دقة - اختلافات في وجهات النظر وعادات العقل والافتراضات الأساسية.

على سبيل المثال ، كان نائب رئيس الجامعة في إحدى الجامعات الرائدة في العالم يتجول في الحرم الجامعي في وقت متأخر من الليل لتحديد مواقع البحث الساخنة. كان فيزيائيًا عنيدًا ، وتوقع أن يجدهم في مختبرات العلوم. ولكن لدهشته ، اكتشفهم في جميع أنواع التخصصات الأكاديمية - التاريخ القديم والدراما وقسم اللغة الإسبانية.

كيف انشئ شركة جديدة

تبذل المنظمة المثالية جهودًا واضحة لتجاوز التيارات السائدة في ثقافتها:


تدرك المنظمة المثالية التيارات السائدة في ثقافتها وعادات العمل وقواعد اللباس والتقاليد والافتراضات الحاكمة ، ولكنها ، مثل المستشار ، تبذل جهودًا صريحة لتجاوزها. نحن لا نتحدث فقط عن شركة الخدمات المالية المزروعة التي تحتضن رجال تكنولوجيا المعلومات في السراويل القصيرة والصنادل ، ولكن أيضًا عن منظمة هيبستر التي لا تبدو مرهفة عندما يرتدي شخص ما بدلة. أو المكان الذي يأتي فيه كل شخص تقريبًا في ساعات غريبة ولكنه يستوعب شخصًا أو شخصين يفضلان جدولاً من 9 إلى 5.

على سبيل المثال ، في LVMH ، أكبر شركة للسلع الفاخرة في العالم (وتنمو بسرعة) ، تتوقع أن تجد مبتكرين رائعين ومبدعين مثل Marc Jacobs و Phoebe Philo. وانت كذلك. ولكن إلى جانبهم ، تواجه أيضًا نسبة أعلى من المتوقع من المديرين التنفيذيين والمتخصصين الذين يراقبون الأفكار ويقيمونها مع التركيز على الأعمال التحليلية. أحد مكونات نجاح LVMH هو وجود ثقافة حيث يمكن للأنواع المقابلة أن تزدهر وتعمل بشكل تعاوني. الاختيار الدقيق هو جزء من السر: تبحث LVMH عن الأشخاص المبدعين الذين يريدون أن تكون تصاميمهم قابلة للتسويق والذين بدورهم من المرجح أن يقدّروا المراقبين الماهرين في اكتشاف الإمكانات التجارية.


قد تكون فوائد الاستفادة من مجموعة كاملة من معارف الناس ومواهبهم واضحة ، ولكن ليس من المستغرب أن القليل من الشركات تفعل ذلك. لسبب واحد ، الكشف عن التحيزات ليس بالأمر السهل. (ضع في اعتبارك الافتراض الذي قدمه المستشار الدؤوب عندما ساوى بين كثافة البحث والعمل في المختبر في وقت متأخر من الليل). والأهم من ذلك ، أن الجهود المبذولة لرعاية الفردية تتعارض مع الجهود التعويضية لزيادة الفعالية التنظيمية من خلال صياغة أنظمة حوافز واضحة ومسارات مهنية. إن نماذج الكفاءة وأنظمة التقييم والإدارة بالأهداف وسياسات التوظيف المحددة بإحكام تضيق نطاق السلوك المقبول.

لذلك ، قد يتعين على الشركات التي تنجح في رعاية الفردية أن تتخلى عن درجة معينة من التنظيم التنظيمي. خذ على سبيل المثال Arup ، ربما الشركة الأكثر إبداعًا في الهندسة والتصميم في العالم. العديد من المباني الشهيرة تحمل بصمة Arup المميزة - من دار أوبرا سيدني إلى مركز بومبيدو إلى مكعب بكين المائي.

تقترب Arup من عملها بشكل كلي. عندما تقوم الشركة ببناء جسر معلق ، على سبيل المثال ، فإنها تنظر إلى ما وراء مخاوف العميل المباشر إلى المنطقة التي تعتمد على الجسر. للقيام بذلك ، يتعاون فريق Arup مع علماء الرياضيات والاقتصاديين والفنانين والسياسيين على حدٍ سواء. وفقًا لذلك ، تعتبر Arup القدرة على استيعاب مجموعات المهارات والشخصيات المختلفة مفتاحًا لاستراتيجيتها. يقول رئيس مجلس الإدارة فيليب ديلي: "نريد أن تكون هناك أجزاء مثيرة للاهتمام لا تتلاءم تمامًا ... تأخذنا إلى أماكن لم نتوقع أن نصل إليها". "هذا جزء من عملي الآن - لمنعه من أن يصبح منظمًا تمامًا."

لا تعمل أنظمة التقييم التقليدية في مثل هذا العالم ، لذلك لا تستخدم Arup أنظمة قياس الأداء الكمي أو توضح سياسة الشركة حول كيفية تقدم الموظفين. يوضح المديرون توقعاتهم ، لكن الأفراد يقررون كيفية تلبيتها. يوضح أحد كبار مسؤولي الموارد البشرية أن "تقرير المصير يعني تحديد طريقك الخاص وأن تكون مسؤولاً عن نجاحك". "التطوير والتقدم هو عملك الخاص ، بدعمنا."

إذا كان هذا يبدو فوضويًا للغاية بالنسبة لشركة أكثر تقليدية ، ففكر في ويتروز ، أحد أكثر بائعي التجزئة للأغذية نجاحًا في بريطانيا ، وفقًا لمقاييس متنوعة مثل الحصة السوقية والربحية وولاء العملاء والموظفين. في صناعة تركز بالضرورة على تنفيذ العمليات بكفاءة ، ترى ويتروز ميزتها التنافسية في رعاية الشرارات الصغيرة للإبداع التي تحدث فرقًا كبيرًا في تجربة العميل.

ويتروز هي جمعية تعاونية: كل موظف هو شريك في الملكية يشارك في أرباح الشركة السنوية. لذا فإن مصدر ولاء الموظفين ليس لغزًا كبيرًا. ولكن رغم ذلك ، تبذل الشركة قصارى جهدها لاستخلاص ودعم المصالح الشخصية للأفراد. إذا كنت تريد تعلم العزف على البيانو ، فستدفع ويتروز نصف تكلفة الدروس. هناك ثقافة نوادي مزدهرة - الطهي ، والحرف اليدوية ، والسباحة ، وما إلى ذلك. لدينا صديق تعلم والده الإبحار لأنه عمل في هذه المنظمة. بهذه الطريقة ، تسعى ويتروز جاهدة لخلق جو يشعر فيه الناس بالراحة لكونهم أنفسهم. لقد أذهلنا عندما قال لنا أحد كبار التنفيذيين ، "الأصدقاء والعائلة سيتعرفون علي في العمل."
أوضح مسؤول تنفيذي آخر أن "شركات البيع بالتجزئة الكبرى تعتمد على الشخصيات التي تفعل الأشياء بطريقة مختلفة قليلاً". "على مر السنين كان لدينا الكثير منهم. يجب أن نكون حريصين على الاعتزاز بهم والتأكد من أن أنظمتنا لا تضغط عليهم ".

السعي وراء القابلية للتنبؤ يؤدي إلى ثقافة المطابقة ، ما أسماه إميل دوركهايم "التضامن الميكانيكي". لكن شركات مثل LVMH و Arup و Waitrose صُنعت من "التضامن العضوي" - الذي ، كما جادل دوركهايم ، يعتمد على الاستغلال المثمر للاختلافات. لماذا تذهب إلى كل المشاكل؟ نعتقد أن تيد ماثاس ، رئيس شركة التأمين المتبادل New York Life ، يشرح ذلك بشكل أفضل: "عندما تم تعييني مديرًا تنفيذيًا ، كان شاغلي الأكبر هو ، هل تسمح لي هذه [الوظيفة] أن أقول حقًا ما أفكر فيه؟ كنت بحاجة إلى أن أكون نفسي لأقوم بعمل جيد. الجميع يفعل. "

أطلق العنان لتدفق المعلومات:

إن تنظيم أحلامك لا يخدع أو يحجب أو يشوه أو يدور. إنها تدرك أنه في عصر Facebook و WikiLeaks و Twitter ، من الأفضل أن تخبر الناس بالحقيقة قبل أن يفعلها شخص آخر. إنها تحترم حاجة موظفيها إلى معرفة ما يحدث بالفعل حتى يتمكنوا من أداء وظائفهم ، لا سيما في البيئات المتقلبة حيث يصعب بالفعل الحفاظ على توافق الجميع وحيث يُطلب من العمال على جميع المستويات التفكير بشكل أكثر استراتيجية. قد تتخيل أن ذلك سيكون بديهيا للمديرين في كل مكان. في الواقع ، الحواجز أمام ما نسميه "الصدق الراديكالي" - أي التواصل الصريح والكامل والواضح وفي الوقت المناسب - كثيرة.

يرى بعض المديرين أن توزيع المعلومات على أساس الحاجة إلى المعرفة أمر مهم للحفاظ على الكفاءة. يمارس آخرون نوعًا حميدًا من الأبوة ، ويحجمون عن قلق الموظفين بمعلومات معينة أو تحديد مشكلة قبل الحصول على حل. يشعر البعض بالالتزام بإضفاء لمسة إيجابية على المواقف الأكثر سلبية من منطلق أفضل شعور بالولاء للمؤسسة.

إن الإحجام عن تحمل الأخبار السيئة أمر إنساني بعمق ، ويعرف العديد من كبار المديرين التنفيذيين جيدًا أن هذا الاتجاه يمكن أن يخنق تدفق المعلومات الهامة. خذ على سبيل المثال Mads Øvlisen من Novo Nordisk ، الذي كان الرئيس التنفيذي في التسعينيات ، عندما أصبحت انتهاكات لوائح إدارة الغذاء والدواء في منشآت إنتاج الأنسولين الدنماركية للشركة خطيرة للغاية لدرجة أن المنظمين الأمريكيين حظروا تقريبًا الأنسولين من السوق الأمريكية. أمر لا يصدق كما يبدو في الإدراك المتأخر ، لم يخبر أحد Øvlisen عن الوضع. ذلك لأن شركة Novo Nordisk تعمل في ظل ثقافة لم يكن من المفترض أبدًا أن يتلقى مجلس الإدارة التنفيذية فيها أخبارًا سيئة.

اتخذت الشركة خطوات رسمية لتصحيح الوضع ، وإعادة تصميم نظام إدارة الجودة بالكامل للشركة - عملياتها وإجراءاتها وتدريب جميع الموظفين المعنيين. في النهاية ، تم توسيع هذه الممارسات لتشمل تطوير المنتجات الجديدة والتصنيع والتوزيع والمبيعات وأنظمة الدعم. بشكل عام ، تم توضيح الرؤية والقيم الأساسية ومجموعة من مبادئ الإدارة بشكل صريح على أنها طريقة نوفو نورديسك. للوصول إلى السبب الجذري للأزمة ، شرع Øvlisen أيضًا في إنشاء ثقافة جديدة من الصدق من خلال عملية أطلق عليها "التيسير التنظيمي" - أي تسهيل تدفق المعلومات الصادقة.

يقوم الآن فريق أساسي من الميسرين (مدققي الإدارة الداخلية) ذوي الخبرة التنظيمية الطويلة بزيارة جميع الشركات التابعة للشركة في جميع أنحاء العالم بانتظام. قاموا بإجراء مقابلات مع موظفين ومديرين تم اختيارهم عشوائيًا لتقييم ما إذا كان يتم تطبيق طريقة نوفو نورديسك. يعرف الموظفون ، على سبيل المثال ، أنه يجب عليهم إبلاغ جميع أصحاب المصلحة داخل وخارج المنظمة بما يحدث ، حتى عندما يحدث خطأ ما ، في أسرع وقت ممكن. هل هذا يحدث حقا؟ أخبرنا العديد من الموظفين أنهم يقدرون هذه الزيارات الميدانية لأنها تعزز المحادثات الصادقة حول القيم والعمليات التجارية الأساسية.

افكار شركات ناجحه

لا تفكر في مقدار القيمة التي يجب استخراجها من العمال ولكن في مقدار القيمة التي يجب غرسها فيهم:


الصدق الراديكالي ليس من السهل تنفيذه. يتطلب فتح العديد من قنوات الاتصال المختلفة ، والتي يمكن أن تستغرق وقتًا طويلاً للمحافظة عليها. وبالنسبة لكبار المديرين المعزولين سابقًا ، يمكن أن يكون الأمر مرهقًا للأنا إلى حد ما. شاهد ما تلا ذلك عندما حظرت شركة Novo Nordisk مؤخرًا المشروبات الغازية من جميع مبانيها. لقد غمر موقع PeopleCom ، الموقع الإخباري الداخلي للشركة ، مئات الردود المتحمسة. رأى بعض الناس في ذلك اعتداء على الحرية الشخصية. ("أتساءل ما هو الشيء التالي الذي ستساعدني NN على عدم القيام به" ، كتب أحد الموظفين الغاضبين. "حظر الفاكهة الطازجة في محاولة لتقليل استهلاك السكر؟") دافع آخرون عن السياسة باعتبارها امتدادًا منطقيًا لـ تركيز الشركة على مرض السكري. ("لا يزال بإمكاننا شراء المشروبات الغازية السكرية الخاصة بنا ... لا ينبغي أن تكون نوفو نورديسك 7-Eleven.
تتطلب الأسرار التجارية السرية دائمًا. ولا نريد الإشارة إلى أن الصدق سيوقف بالضرورة ظهور المشاكل ، لا سيما في الصناعات شديدة التنظيم والتي تجد نفسها بشكل روتيني تحت المراقبة. ومع ذلك ، فإننا نؤكد أن المديرين التنفيذيين يجب أن يخطئوا في جانب الشفافية أكثر بكثير مما توحي به غرائزهم. اليوم على وجه الخصوص ، عندما تكون مستويات الثقة بين كل من الموظفين والعملاء منخفضة للغاية والضوضاء الخلفية عالية جدًا ، يجب على المؤسسات العمل بجد لإيصال ما يحدث إذا كان سيتم سماعها وتصديقها.

تضخيم قوة الناس
تجعل الشركة المثالية أفضل موظفيها أفضل - والأقل منهم أفضل مما اعتقدوا. في الاقتصادات القوية ، عندما تكون المنافسة على المواهب شرسة ، من السهل أن ترى أن فوائد تطوير الموظفين الحاليين تفوق تكاليف العثور على عمال جدد. ولكن حتى ذلك الحين ، تتذمر الشركات من خسارة استثماراتها عندما يتجه الناس نحو المزيد من الفرص الواعدة. في كل من الأوقات الجيدة والسيئة ، يُكافأ المديرون في كثير من الأحيان لتقليل تكاليف العمالة مقارنة بالهدف طويل المدى المتمثل في زيادة فعالية العمال. ربما يفسر هذا سبب عدم تحقق هذا الطموح ، رغم أنه معترف به على نطاق واسع ومفهوم جيدًا.

كانت جامعات ومستشفيات النخبة ، و Goldman Sachs و McKinsey ، وشركات التصميم مثل Arup تضيف قيمة إلى الأشخاص ذوي القيمة العالية لفترة طويلة جدًا. تعد Google و Apple من الأمثلة الأكثر حداثة. يفعلون ذلك بطرق لا تعد ولا تحصى - من خلال توفير الشبكات ، والتفاعل الإبداعي مع الأقران ، والمهام الممتدة ، والتدريب ، والعلامة التجارية التي تمنح مكانة النخبة للموظفين. لا شيء من هذا هو علم الصواريخ ، وليس من المحتمل أن يكون خبراً لأي شخص.

لكن التحدي المتمثل في العثور على عمال ممتازين وتدريبهم والاحتفاظ بهم لا يقتصر على الصناعات المتخصصة أو عالية التقنية أو عالية التمويل. نؤكد أن العلاقة بين الموظف وصاحب العمل تتغير في العديد من الصناعات من مقدار القيمة التي يمكن استخراجها من العمال إلى المقدار الذي يمكن غرسه فيهم. في جوهره ، هذا ما يعنيه تحسين الإنتاجية حقًا.

خذ ماكدونالدز على سبيل المثال ، وهي شركة تأسست على أساس أولوية كفاءة التكلفة. في اقتصاد به الكثير من الأشخاص الذين يبحثون عن وظائف ، تركز ماكدونالدز مع ذلك على مسارات نمو العاملين في الخطوط الأمامية - وعلى نطاق واسع. في المملكة المتحدة ، تستثمر الشركة 36 مليون جنيه إسترليني (55 مليون دولار) سنويًا لمنح موظفيها البالغ عددهم 87500 فرصة لاكتساب مجموعة واسعة من المؤهلات الأكاديمية المعترف بها على المستوى الوطني أثناء عملهم. يعد ماكدونالدز أحد أكبر مزودي التدريب المهني في البلاد ، وقد منحت أكثر من 35000 من هذه المؤهلات للموظفين منذ إطلاق البرنامج في عام 2006. كل أسبوع ، يكتسب ما يعادل ستة فصول كاملة من الطلاب أوراق اعتماد رسمية في الرياضيات واللغة الإنجليزية. يحصل 20 موظفًا آخر يوميًا على مؤهل تدريب مهني.

مثل العديد من الشركات الكبيرة ، لدى ماكدونالدز برامج تدريب إدارية مكثفة لمديريها التنفيذيين ، ولكن الشركة توسع أيضًا هذا الجهد ليشمل المديرين العامين للمطعم ، ومديري الأقسام ، ومديري الورديات الذين يتم تدريسهم ، بصفتهم قادة يوميًا في الخطوط الأمامية. مهارات الاتصال والتدريب التي يحتاجون إليها لتحفيز الأطقم وتحقيق أهداف مبيعات نوباتهم. لا يُقاس عائد استثمار الشركة من حيث زيادة الإيرادات أو الربحية ولكن من حيث معدل دوران المديرين بالساعة وطواقمهم. انخفض معدل الدوران بشكل مطرد منذ بدء البرامج ، كما يتضح من تقدير Great Place to Work Institute لماكدونالدز كواحد من أفضل 50 مكان عمل كل عام منذ عام 2007.

للتعرف على المدى الذي يمكن أن يتم فيه تطوير الموظفين ، ضع في اعتبارك صانعي الألعاب ، وهو جهد تدريب المتطوعين الذي تنظمه لجنة لندن المنظمة للألعاب الأولمبية. كانت LOCOG مسؤولة عن أكبر قوة عاملة في زمن السلم تم تجميعها على الإطلاق في المملكة المتحدة. نسقت أنشطة أكثر من 100000 مقاول من الباطن و 70.000 متطوع من صناع الألعاب و 8000 موظف مدفوع الأجر. استخدم صانعو الألعاب مخططات جريئة وخيالية لتوظيف أشخاص لم يعملوا أو تطوعوا من قبل. من خلال برنامج Trailblazer ، على سبيل المثال ، تعلم الموظفون المأجورون كيفية العمل بفعالية مع المتطوعين من جميع الخلفيات الاجتماعية. من خلال شراكة مع وكالات حكومية أخرى ، مكّن برنامج Personal Best أكثر من 7500 من المحرومين والعاطلين عن العمل منذ فترة طويلة ، وبعضهم يعانون من إعاقات جسدية أو تعليمية ، من الحصول على مؤهل وظيفي. استهدف برنامج Games Makers 'School Leavers الطلاب الذين تركوا المدرسة في شرق لندن ، المدينة المضيفة للألعاب ، من خلال منحهم موضعين لمدة ثلاثة أشهر ، عند الانتهاء بنجاح ، يتبعهما عقد للتوظيف حتى نهاية الحدث . لقد ألهم نموذج LOCOG الوكالات الحكومية ومكاتب التوظيف في القطاع الخاص في المملكة المتحدة لإعادة كتابة إرشادات المشاركة في العمل لتمكينها من الاستفادة - وجعلها منتجة - نطاقًا أوسع بكثير من الأشخاص مما كان يُعتبر سابقًا قابلين للتوظيف.

نحن ندرك أن الوعد بإخراج الأفضل في كل شخص هو استراتيجية عالية المخاطر ومكافأة. إنه يرفع رأس مال السمعة ، ويمكن تدمير هذا رأس المال بسهولة. قضى بنك جولدمان ساكس ، على سبيل المثال ، سنوات في بناء سمعته باعتباره البنك الاستثماري الأكثر إثارة على الإطلاق. لهذا السبب كان خطاب استقالة جريج سميث اللاذع ، الذي اتهم الشركة بعدم الالتزام بمعاييرها الخاصة ، ضارًا للغاية. بمجرد أن تتجه الشركة إلى هذا الطريق ، عليها أن تستمر.

 

تمثيل أكثر من قيمة المساهم:

يريد الناس أن يكونوا جزءًا من شيء أكبر من أنفسهم ، شيء يمكنهم أن يؤمنوا به. أخبرنا أحد المشاركين في الندوة: "لقد عملت في مؤسسات حيث يحاول الناس غسل دماغي حول مزايا العلامة التجارية". "أريد أن أعمل في مؤسسة حيث يمكنني أن أشعر حقًا من أين تأتي الشركة وما تمثله حتى أتمكن من عيش العلامة التجارية."

لقد أصبح من الشائع التأكيد على أن المنظمات تحتاج إلى معنى مشترك ، وهذا بالتأكيد هو الحال. لكن المعنى المشترك يدور حول أكثر من مجرد تحقيق بيان مهمتك - إنه يتعلق بتكوين والحفاظ على روابط قوية بين القيم الشخصية والتنظيمية. عندما تفعل ذلك ، فإنك تعزز الفردية وثقافة قوية في نفس الوقت.

قد يجادل بعض الناس بأن بعض الشركات لديها ميزة متأصلة في هذا المجال. سألنا زميل أكاديمي مرة عما إذا كنا نعمل مع أي شخص مثير للاهتمام. عندما ذكرنا نوفو نورديسك ، أنتج من حقيبته مجموعة من أقلام نوفو لحقن الأنسولين وقال ببساطة ، "إنهم ينقذون حياتي كل يوم." من المعروف أن المهندسين الذين يصممون الأعمدة الجانبية لسيارة BMW الصغيرة يستيقظون في الساعة 4:00 صباحًا لتدوين الأفكار التي ستجعل السيارات أكثر أمانًا. وقد يكون ذلك متوقعًا من الأشخاص الذين ينجذبون إلى فكرة بناء "آلة القيادة النهائية".

لكن الميزة التي تتمتع بها هذه الشركات ليست الأعمال التي تعمل فيها. فالعلاقات التي تقيمها تنبع ، بدلاً من ذلك ، من الطريقة التي تمارس بها أعمالها. لفهم كيفية عمل ذلك بشكل عام ، فكر في مايكل باري ، الذي كان مدرسًا في يوم من الأيام ، تم الاستغناء عنه بسبب تخفيضات الإنفاق الحكومي. بعد ثلاثة عقود ، ظلت التجربة مؤلمة بشكل واضح: "لقد كانت حالة" آخر ما يدخل ، أولاً "، لا علاقة لها بالجدارة. قررت أنني لم أرغب أبدًا في فقدان وظيفتي مرة أخرى. لقد بحثت في الأشياء بعناية شديدة ، بحثًا عن الأماكن التي كانت واضحة بشأن ما يريدون ".

وأين ذهب هذا الرجل المثالي؟ أصبح بائع تأمين في New York Life. "إنها شركة مختلفة تمامًا - من أعلى إلى أسفل" ، قال ، عندما سألناه عن العلاقة التي يشعر بها مع الشركة. وأوضح ذلك أيضًا على هذا النحو: "بالعودة إلى الوقت الذي كانت فيه شركات التأمين على الحياة الأخرى تعمل على تغيير نظامها لتصبح متاجر للخدمات المالية ، أوضحت New York Life أن التأمين على الحياة سيظل محور تركيزنا الأساسي. لم يعجب الوكلاء [في البداية] - لقد شعروا أنهم يخسرون فرصة كسب المزيد من المال. لكن سي ستيرنبرغ ، الرئيس التنفيذي في ذلك الوقت ، ذهب إلى المنتديات العامة مع الوكلاء ولم يتقدم بأي ضربات. قال لنا ، "نحن شركة تأمين على الحياة ، ونحن جيدون فيها." هذا أكثر من مجرد استراتيجية عمل ، كما يقول باري. "إنها الطريقة التي نعمل بها كل يوم. هذا ليس المكان الذي نتخلص فيه من المطالبات. قام رجل بسياسة الحياة ، وذهب إلى المنزل لكتابة الشيك. كان على مكتبه عندما مات في تلك الليلة. كانت الوثيقة غير مدفوعة ، لكننا دفعنا المطالبة. الوكلاء يوافقون على هذا حقًا ".

يقر الرئيس التنفيذي الحالي تيد ماثاس بأن وضع New York Life كشركة مشتركة يمنحها ميزة في الادعاء بأن الربح ليس كل ما يهم. لكنه يجادل بأن نفس المنطق ينطبق على الشركات العامة - أن الربح هو (أو يجب أن يكون) نتيجة السعي وراء أهداف أخرى أكثر أهمية. مرة أخرى ، هذه ليست فكرة جديدة. يقترح ماثاس "لكن العديد من الشركات في الملكية العامة فقدت طريقها ومعها إحساس بمن هم" ، ونحن نتفق معه.

أظهر كيف يجعل العمل اليومي منطقيًا
بعيدًا عن المعنى المشترك ، فإن المديرين التنفيذيين الذين تحدثنا معهم يريدون شيئًا آخر. إنهم يسعون إلى استخلاص المعنى من أنشطتهم اليومية.


لا يمكن تحقيق هذا الطموح بأي طريقة شاملة من خلال الوظيفة الإضافية لإثراء الوظائف. لا يتطلب الأمر أقل من إعادة نظر متعمدة في المهام التي يؤديها كل شخص. هل هذه الواجبات منطقية؟ لماذا هم ما هم؟ هل هم يشاركون بقدر ما يمكن أن يكونوا؟ هذه مهمة ضخمة ومعقدة.
خذ على سبيل المثال جون لويس ، الشركة الأم لشركة ويتروز والمتجر متعدد الأقسام بيتر جونز. في عام 2012 ، أكملت مراجعة لأكثر من 2200 وظيفة ، ووضعتها ضمن تسلسل هرمي من 10 مستويات ، لتسهيل استفادة الموظفين من الفرص عبر المؤسسة. تبدو هذه خطوة متجانسة ، وقد تكون في شركة تقليدية. ولكن في John Lewis ، التي تعمل لصالح مالكي موظفيها ، كان جهدًا متعمدًا لمطابقة موظفيها مع العمل الذي يريدون القيام به.

أو فكر في Rabobank Nederland ، الذراع المصرفي لأكبر مزود للخدمات المالية في هولندا ، مجموعة Rabobank. بعد عدة سنوات من التطوير ، قام البنك بطرح Rabo Unplugged ، وهي بنية تحتية تنظيمية وتقنية تسمح للموظفين بالاتصال ببعضهم البعض من أي مكان تقريبًا مع الالتزام بمعايير التشفير الصارمة التي تتطلبها الأنظمة المصرفية. 

مع عدم وجود مكاتب ثابتة أو توصيف وظيفي صارم ، فإن موظفي Rabobank ، مثل Arup ، مسؤولون عن نتائج عملهم. لكنهم أحرار في اختيار كيف وأين ومتى ومع من ينفذونها. يتطلب هذا النهج من المديرين وضع قدر غير عادي من الثقة في المرؤوسين ، ويتطلب أن يصبح الموظفون أكثر ريادية وتعاونية.


المعنى المشترك يدور حول أكثر من مجرد تحقيق بيان مهمتك - إنه يتعلق بإقامة روابط قوية بين القيم الشخصية والتنظيمية.


بعيدًا عن إعادة النظر في الأدوار الفردية ، قد يعني جعل العمل مجزيًا إعادة التفكير في الطريقة التي تُقاد بها الشركات. منظمة Arup ، التي يمكن وصفها بأنها "سلسة للغاية" ، هي أحد النماذج الممكنة. على هذا النحو ، يتطلب الأمر بعض الوقت لتعتاد عليه. في وصف كيفية عمل هذا في وحدة Arup's Associates ، يوضح عضو مجلس الإدارة Tristram Carfrae: "لدينا مهندسين معماريين ومهندسين ومساحين للكميات ومديري مشاريع في نفس الغرفة معًا ... الأشخاص الذين يرغبون حقًا في غمر غرورهم في المجموعة وليس [ أن تقاد] بالمعنى الكلاسيكي ". كان هذا تحديًا لكارفري ، الذي تصارع كمهندس إنشائي مع مسألة متى يجب فرض إرادته على الفريق ودفعه نحو حل هيكلي ، وليس ميكانيكيًا أو معماريًا. من الصعب للغاية المشاركة في مثل هذه البيئة العادلة والمترابطة ، هو يقول. كانت هناك "مكافآت لا تصدق عندما تعمل بشكل جيد وإحباطات لا تصدق عندما لا تعمل".

لا نرغب في التقليل من شأن هذا التحدي. لكننا نقترح أن فوائد الارتقاء إليها قد تكون كبيرة جدًا. عندما يكون العمل ذا مغزى ، يصبح عادةً سببًا ، كما هو الحال بالنسبة للمهندسين في BMW والوكلاء في New York Life. نعترف أيضًا بعنصر المخاطرة: عندما أجرينا مقابلة مع مصمم الألعاب الأسطوري ويل رايت ، أخبرنا أن ولائه الأساسي لم يكن لشركته ، Electronic Arts ، ولكن للمشروع - في الأصل بالنسبة له امتياز Sims الذي حطم الأرقام القياسية والمزيد في الآونة الأخيرة ، سبور. سيترك EA في النهاية لبدء شركته الخاصة ، حيث أصبحت EA مستثمرًا مشتركًا.

التحدي مماثل لتحدي تعزيز النمو الشخصي. إذا لم تفعل ذلك ، فقد يغادر أفضل الأشخاص أو لا يفكرون فيك على الإطلاق. أو قد يطور منافسوك الإمكانات لدى الأشخاص الذين تجاهلتهم. عندما تقوم بالاستثمار ، يصبح موظفوك أكثر قيمة لك ولمنافسيك على حد سواء. الحيلة ، إذن ، هي جعل بقاءهم مفيدًا.


ضع قواعد يمكن للناس أن يؤمنوا بها:

لا ينبغي أن يندهش أحد من أن منظمة الأحلام ، بالنسبة للعديد من الأشخاص ، خالية من القيود التعسفية. لكنها لا تلغي كل القواعد. يجب على المهندسين ، حتى في Arup ، اتباع الإجراءات وضوابط الجودة الصارمة - وإلا ستنهار المباني.

المنظمات بحاجة إلى هيكل. الأسواق والمؤسسات بحاجة إلى قواعد. مع نمو الأعمال التجارية الناجحة ، غالبًا ما يؤمنون بأن العمليات الجديدة والمعقدة ستقوض ثقافتهم. لكن التنظيم المنهجي لا يؤدي بالضرورة إلى البيروقراطية ، ليس إذا فهم الناس ماهية القواعد واعتبروها شرعية. خذ مثلا Vestergaard Frandsen ، وهي مؤسسة اجتماعية ناشئة تصنع الناموسيات للعالم النامي. تتقن الشركة فن رموز السلوك التي يمكن أن تساعد في هيكلة عملياتها المتنامية دون تعريض ثقافتها للخطر. تعتبر قرارات التوظيف (والإقالة) بسيطة عن قصد - لا يلزم سوى مستوى واحد من الموافقة لكل منصب. يتمتع المدراء الإقليميون بحرية كبيرة ضمن مواعيد نهائية واضحة وأهداف قصوى وأساسية. تم تصميم أنظمة إدارة المعرفة لتشجيع الناس على الاتصال بدلاً من إرسال بريد إلكتروني إلى بعضهم البعض وشرح سبب إرسال نسخة إلى شخص ما في رسالة بريد إلكتروني. يرى فيسترجارد أن هذه القواعد البسيطة هي ضمانات وليست تهديدات لقيمها التأسيسية.

مشروع شركة ناجح

المنظمات الموثوقة واضحة بشأن ما تفعله بشكل جيد. كما أنهم يشككون في البدع والأزياء التي تكتسح عالم الشركات

على الرغم من تسطيح التسلسلات الهرمية ، والانهيار اللاحق للحدود التنظيمية ، وعدم القدرة على التنبؤ بالمهن ، تظل المؤسسات كما يسميها ماكس ويبر "الجمعيات المنسقة بشكل إلزامي" ، حيث يكون احترام السلطة أمرًا حاسمًا لبناء الهيكل والحفاظ عليه. ومع ذلك ، فإننا نعلم أن الموظفين يشككون بشكل متزايد في السلطة الهرمية البحتة - من المسميات الوظيفية الفاخرة والمصادر التقليدية للشرعية مثل العمر والأقدمية. وأصبحوا أكثر تشككًا في الكاريزما ، حيث يتبين أن العديد من القادة الكاريزماتيين يمتلكون أقدامًا من الطين.
ما يحتاجه العمال هو إحساس بالسلطة الأخلاقية ، لا ينبع من التركيز على كفاءة الوسائل ولكن من أهمية الغايات التي ينتجونها. يمنحك تنظيم أحلامك أسبابًا قوية للخضوع لهياكله الضرورية التي تدعم هدف المنظمة. في تلك الشركة ، تنبع سلطة القادة من إجابة السؤال الذي طرحه ستيف فارلي ، الشريك الإداري لشركة Ernst & Young UK ، أمام كبار الشركاء في خطابه الافتتاحي ، بعد أن أبلغ عن أرباح قياسية وأرباح الشركاء: "هل هذا كل شيء؟ هو؟" (في رده ، اقترح اتجاهًا جديدًا جذريًا - برنامج يسمى "النمو بنجاح ، إحداث الفرق" - يهدف إلى تحقيق النمو المالي والتغيير الاجتماعي.) خلال الثلاثين عامًا الماضية ، سمعنا الأنواع التالية من المحادثات في العديد من المؤسسات : "سأعود إلى المنزل في وقت متأخر. أنا أعمل على علاج للصداع النصفي ". "مازلت في العمل. سيصدر ألبوم U2 الجديد غدًا - إنه رائع. " "مشغول جدًا بخطة نقل الأنسولين إلى شرق إفريقيا." لم نسمع هذا من قبل: "سأعود إلى المنزل متأخرًا. أنا أزيد من قيمة المساهمين ".يريد الناس القيام بعمل جيد - ليشعروا بأنهم مهمون في منظمة تحدث فرقًا. يريدون العمل في مكان يضاعف قوتهم وليس نقاط ضعفهم. لذلك ، يحتاجون إلى بعض الاستقلالية والهيكل ، ويجب أن تكون المنظمة متماسكة وصادقة ومنفتحة.

لكن هذا أمر صعب لأنه يتطلب موازنة العديد من المطالبات المتنافسة. إن تحقيق الفائدة الكاملة للتنوع يعني مقايضة راحة أن تكون محاطًا بالأرواح الشقيقة من أجل العمل الجاد المتمثل في ملاءمة أنواع مختلفة من الأشخاص وعادات العمل وتقاليد الفكر في ثقافة نابضة بالحياة. يجب على المديرين أن يدرسوا باستمرار متى يجب المضي قدمًا ومتى يأخذون الوقت للمناقشة والتسوية.

هدفنا هنا ليس انتقاد الهياكل التجارية الحديثة. لكن من الصعب ألا نلاحظ أن العديد من المنظمات التي أبرزناها غير عادية في ترتيبات الملكية وطموحاتها. تتميز بقوة الشراكات والجمعيات المتبادلة والصناديق الخيرية والمؤسسات الاجتماعية. على الرغم من أن الجميع يشتركون في الرغبة في توليد الإيرادات ، إلا أن القليل منهم هم مؤسسات رأسمالية تقليدية واسعة النطاق.

سيكون من الخطأ الإشارة إلى أن المنظمات كلها متشابهة ، ولكن تبرز قاسما مشتركا. أولاً ، جميع المؤسسات واضحة جدًا بشأن ما تفعله بشكل جيد: نوفو نورديسك تغير حياة مرضى السكري ؛ Arup تخلق بيئات جميلة. ثانيًا ، المنظمات متشككة ، بطريقة متعارضة تقريبًا ، من البدع والموضة التي تكتسح عالم الشركات.

يمكن أن يكون العمل متحررًا ، أو يمكن أن يكون منعزلاً واستغلاليًا ومسيطرًا ومتجانسًا. على الرغم من التغييرات التي تحدثها التقنيات الجديدة والأجيال الجديدة ، فإن القوى الكامنة وراء رأسمالية المساهمين والبيروقراطية غير المدروسة تظل قوية. بينما تسعى جاهدًا لإنشاء منظمة حقيقية وإدراك الإمكانات البشرية بالكامل في العمل ، لا تقلل من شأن التحدي. إذا قمت بذلك ، فستظل مثل هذه المنظمات هي الاستثناء وليس القاعدة - بالنسبة لمعظم الناس ، مجرد حلم.
التالي السابق
التعليقات
إضافة تعليق
إضافة رابط